Плутовство дистрибутора

Манипуляция брэндами – хроническая болезнь взаимоотношений торговой компании и поставщика. Она не видна стороннему наблюдателю и выходит на поверхность лишь в случае крайнего обострения. Даже известные брэнды могут подвергнуться атаке со стороны дистрибуторов.
Громкими скандалами, связанными с попытками манипулирования, славится розница, которая, как и дистрибуторы, зачастую работает с производителем напрямую. Например, в марте 2001 года «Перекресток» разорвал отношения с компанией «Вимм-Билль-Данн», производителем соков и молочных продуктов. Сеть «Копейка» в марте 2002 года попыталась отказаться от пива московского комбината «Очаково». Петербургская «Пятерочка» в июне 2002 года потребовала у иностранных поставщиков - Procter & Gamble, Unilever и Danone снизить цены, угрожая в противном случае заменить их продукцию российскими аналогами. Производители в конечном итоге были вынуждены пойти на уступки.
Разрыв контракта – пожалуй, самый гуманный шаг со стороны дистрибутора. Продавцы обладают и более серьезными рычагами воздействия на производителя – они могут даже «убить» брэнд.

Кто меньше?
Возможность манипулирования брэндами возникает в тех случаях, когда у одного дистрибутора есть несколько равнозначных торговых марок. Основная цель – добиться более выгодных условий поставок. «Особенно это заметно на тех рынках и в тех товарных категориях, где высока конкуренция, а количество сильных игроков с потенциально большими финансовыми возможностями ограничено», – считает Кирилл Терещенко, директор по работе с ключевыми клиентами Dandy Distribution (торговая марка Dirol).
Фактически на манипуляциях построена вся дистрибуция компьютерной техники. «Довольно часто в своем заказе дилер (оптовик) указывает нам только технические характеристики товара, а мы как дистрибуторы должны предложить ему несколько брэндов на выбор, – рассказывает Василий Васин, генеральный директор компании RSI. – Вот здесь-то и начинается торговля. Мы отправляем запросы конкурирующим между собой компаниям-производителям, и у нас появляется возможность каждому из них лишний раз напомнить, что конкурент может предоставить лучшие условия».
Если количество конкурирующих брэндов сокращается, дистрибуторы для создания равновесия начинают поднимать обороты еще одного конкурента. Например, в 2002 году объединились производители компьютерной техники Hewlett-Packard и Compaq. «В результате в компьютерном бизнесе стало на одного лидера меньше, и для нас это, конечно, негативный фактор, – говорит Васин. – Но одновременно это дало возможность более активно побороться за долю рынка другим производителям – в частности, IBM. Для нас эта активизация выгодна, поскольку она позволит «вырастить» конкурента, равнозначного НР, и сохранить равновесие в нашем портфеле. Поэтому в 2003 году мы намерены удвоить свои продажи IBM, не снижая при этом продажи HP».

Не будите в них зверя.
Если словесные атаки на производителя не приносят плодов, дистрибутор пытается сделать владельца брэнда более сговорчивым, снижая объемы продаж. Среди подобного рода технологий наименее хлопотная – пассивная продажа.
В 1995 году «Русская винно-водочная компания» (РВВК) договорилась с московским водочным заводом «Кристалл» об эксклюзивной дистрибуции водки под маркой «Кристалл» с черной этикеткой. «Мы разработали рекламную кампанию для черного «Кристалла», ввели в листинги лучших ресторанов, баров, гостиниц», – рассказывает Артур Перепелкин, президент и совладелец РВВК. Всего компания, по словам Перепелкина, вложила в брэнд $1,5 млн. В 1996 году объем продаж этой водки составлял 30 000 дал (1 дал = 10 литрам), в 1997-м – 220 000 дал.
Однако затем любовь РВВК к черному «Кристаллу» угасла. Артур Перепелкин объясняет охлаждение отношений тем, что завод не желал инвестировать в марку, но при этом и не гарантировал, что контракт не отнимут позже, даже если дистрибуторская компания решится на продолжение инвестиций. И год спустя РВВК запустила собственную торговую марку – водку «Флагман», которая стала конкурировать с «Кристаллом». «Кристалл» спохватился только через два года и в 2000-ом лишил РВВК контракта. Павел Жердев (в ту пору гендиректор торгового дома «Кристалл-Лефортово», контролировавшего 90% сбыта «Кристалла») утверждал, что РВВК намеренно придерживала черный «Кристалл», дабы спокойно развивать «Флагман», и что продажи черного «Кристалла» с появлением «Флагмана» снизились в несколько раз.
Если дистрибутор списывает товар в «пассив», это чаще всего означает, что он уже решил в будущем отказаться от контракта. «Просто перестаешь тратить на его продвижение финансовые и людские ресурсы, – поясняет Васили Васин. – Так мы поступили, например с мониторами MAG. При наличии «опускаемого» брэнда на складе я не предоставляю дилерам бонусы при продаже. Хочешь – бери как есть, не хочешь – не бери. Товар постепенно уходит, а после освобождения склада я уже не буду закупать его».
К этой же пассивной технологии продаж можно отнести один из способов, которым пользуются магазины для манипуляции брэндами. «Магазины могут разместить дорогой продукт в несоответствующих его имиджу местах. Например в «мертвых зонах» – торговых площадях, на которые потребитель не обращает внимания», – говорит Сергей Рекунов, директор по продажам консалтинговой фирмы «Качалов и коллеги».
Еще более обостряется ситуация, когда эксклюзивному дистрибутору становится известно, что он лишится контракта. В конце ноября 2001 года итальянская Bacardi-Martini решила перестроить свою сбытовую политику в России. До той поры компания активно продвигала только вермут Martini через своего эксклюзивного дистрибутора Roust. Итальянцы предложили Roust заняться и другими торговыми марками Bacardi-Martini. Но владелец Roust Рустам Тарико был вынужден отказаться – некоторые брэнды итальянцев вступили бы в конфликт с раскрученными марками эксклюзивного портфеля Roust. Только в апреле 2002 года Bacardi-Martini создала собственную компанию, которая занялась дистрибуцией Martini и других брэндов. В течение же четырех предыдущих месяцев брэнд Martini находился в распоряжении Roust, который уже знал о том, что контракт будет разорван и готовился работать с конкурирующим брэндом Cinzano. Неизвестно, как это сказалось на продажах, но импортные поставки Martini в январе 2002 года (декабрьские заказы) упали по сравнению с январем 2001 года в пять раз.
По мнению Андрея Растегаева, члена совета директоров торгового дома «Беллиген» (занимается дистрибуцией пива), дистрибутор может притормозить продажи и другими способами, не разрывая контракта официально: ослабить мерчандайзинговую поддержку, ужесточить условия (поднять отпускную цену или урезать срок товарного кредита), увеличить срок поставок, ухудшить сервис (например, не принимать просроченный товар). «Чем меньше дистрибутор зарабатывает на торговой марке, тем чаще он пользуется такими методами», – говорит Растегаев.
Иногда дистрибутор, отчаявшись добиться у производителя лучших условий, объявляет брэнду настоящую войну.
В конце ноября 2001 года на рынке табачных изделий появилась продукция российских фабрик «Донской табак», «Нево-Табак» и «Балканская звезда» по демпинговым ценам. Сбыт российских фабрик был парализован, на складах скапливалась нереализованная продукция. «Донтабаку» (атака в основном была предпринята на него) пришлось скупать дешевые партии товара и перепродавать его по «нормальным» ценам. На эту операцию фабрика потратила $2 млн.
Вскоре выяснилось, что «слив» организовали крупнейшие в тот момент независимые дистрибуторы – СНС и «Тюсом». Российские производители (например, гендиректор «Нево-Табака» Александр Каплан) подозревали, что СНС обрушила рынок отечественных сигарет намеренно. Гендиректор СНС Олег Смирнов утверждал, что просто чистил склады, поскольку принял решение отказаться от дальнейшего сотрудничества с тремя фабриками, реализация продукции которых перестала приносить доход.
Подобные ценовые войны если и не убивают брэнд, то снижают его привлекательность для оптовиков. «Брэнд – это некое послание, или обещание покупателю. Обещание определенного уровня качества, поддержки в случае возникновения проблем, строгого выполнения гарантий, постоянного формирования ореола престижности. Можно «убить» брэнд, не выполнив хотя бы одно из этих обещаний», – считает Владимир Шибанов, гендиректор производственной компании «Аквариус» (сборщик компьютеров). – Наибольший вред брэнду, который может нанести дистрибутор, это «сломать» канал сбыта демпингом, что сразу вносит разброд и шатание в ряды дилеров. В конечном итоге в их рядах зреет недовольство брэндом компании, позволившей одному из дистрибуторов вести себя подобным образом. Кроме того, это нарушает и ценовое позиционирование брэнда, дезориентируя конечных заказчиков».
Высшая мера.
Пожалуй, самое очевидное средство, позволяющее обезопасить брэнд от манипуляций, – запрет дистрибутору торговать конкурирующими марками. Однако если дистрибутор не пользуется эксклюзивными правами на брэнд производителя, то и сам он волен торговать чем угодно. И все же, когда производитель узнает о грядущем расширении портфеля дистрибутора, он пытается убедить продавца отказаться от этой затеи. «Например, когда мы собирались работать с SAP, Oracle оказывала на нас давление, заявляя, что на прежних условиях компания вряд ли сможет работать с нами и ей придется переключаться на других партнеров, – говорит Феликс Гликман, президент компьютерной компании TopsBI. – Аналогично вела себя и Hewlett-Packard, когда мы решили подписать контракт с Sun Microsystems».
На уровне пиара можно сопротивляться атакам дистрибуторов, взывая к моральным принципам. Андрей Лизун, гендиректор компании «Олма» (эксклюзивный дистрибутор крема для обуви Kiwi) считает: «Убить брэнд можно по-разному, но в любом случае это недальновидная политика. Подумайте сами – кто потом будет работать с таким дистрибутором-убийцей?»
Впрочем, у производителя всегда есть в запасе и более сильный ход. «Вариант здесь один, – считает Владимир Шибанов из «Аквариуса». – Если переговоры с дистрибутором не помогают, надо применять высшую меру – разрывать контракт». Вопрос только в том, кто от этого проиграет больше.
Но даже если дистрибутор сможет в ходе манипуляций выторговать лучшие условия, расслабляться ему вряд ли стоит. В декабре 2002 года табачная торговая компания СНС, которая когда-то «сливала» складские остатки сигарет «Донтабака», подверглась атаке со стороны группы оптовиков. К тому времени СНС уже стала генеральным дистрибутором British American Tobacco, владельца московской фабрики «Ява». Несколько дилеров Урала и Поволжья, возмущенные низкой доходностью этих сигарет, договорились продавать «Яву» по завышенным ценам. СНС пришлось налаживать собственную сбытовую сеть в бунтующих губерниях. Так что и дистрибутор может стать жертвой тех самых приемов, которые он применял против производителей.