Дистрибуция на растущем рынке

По уже сложившейся традиции при подготовке очередного спецвыпуска «Дистрибуция» редакция CRN/RE решила обратиться к руководителям ряда ведущих дистрибьюторских компаний с просьбой высказать свою точку зрения
на текущее состояние этого сегмента российского ИТ-рынка, акцентировав внимание на трудностях, с которыми сталкиваются его игроки, а также на тенденциях его развития в ближайшие годы.

Возможно, читатели не во всем согласятся с оценками наших собеседников — в конце концов, здесь высказаны лишь личные мнения. Но это мнения лидеров дистрибьюторского бизнеса.

Внешние факторы, оказавшие наибольшее влияние на дистрибьюторский бизнес в России в 2004 г.

Алексей Масленников, генеральный директор компании «Дилайн»

«Среди факторов, связанных с общей ситуацией в стране, нужно выделить прежде всего последствия летнего банковского кризиса, который оказал существенное влияние и на экономику в целом, и на бизнес нашей компании. Счетов в пострадавших банках у нас не было, но мы активно кредитуем наших дилеров, они являются заемщиками банков, и проблемы в работе с банками, трудности с платежами дилеров транслируются и на дистрибьютора.

Еще один важный негативный фактор — административная реформа, приведшая к многомесячной неразберихе во властных структурах. Были ожидания, что ситуация с заказами госструктур, возможно, выправится к концу года, но этого не случилось. В результате потенциал государственного сектора не был полностью реализован.

Ситуация вокруг компании «ЮКОС» также повлияла на коммерческий сегмент рынка, и мы отмечаем меньшее, чем раньше, число инфраструктурных проектов».

Что сегодня негативно влияет на доходность дистрибьюторского бизнеса?

Константин Шляхов, генеральный директор по дистрибуции компании «Марвел»

«Традиционно дистрибьюторы каждый год жаловались на то, что маржа падает — и она действительно падала, правда, в неких допустимых пределах. А вот прошлый год закончился с такими результатами (у тех компаний, о которых мы знаем, в том числе, чего уж скрывать, и у нас), что начинаешь всерьез задумываться: если и следующие четыре—пять лет будут такими же, то этот бизнес потеряет смысл. По крайней мере, если дистрибьюторская компания не входит в холдинг и не обслуживает другие его подразделения.

В 2004 г. одна на другую наложились несколько тенденций, они по-разному затронули компании, работающие на разных рынках, и те по-разному отреагировали.

Так, некоторые крупные поставщики комплектующих иногда подвержены определенной кампанейщине, причем кампании эти длятся ровно по году. Некоторые вендоры, и это не секрет, разрешают иногда дистрибьюторам идти на небольшие нарушения ради получения дополнительной прибыли или сохранения существующей нормы прибыли. В 2004 г. в фокусе внимания было «наведение порядка». При этом одна уважаемая компания почему-то решила, что российские дистрибьюторы — самые «злоупотребляющие» в мире и надо их призвать к ответу. Подобный шаг вендора был бы правильным и понятным, если бы так делалсь во всем мире или, по крайней мере, в основных регионах. Если же так делается в одной отдельно взятой стране, то вместе с положительными эффектами появляются и отрицательные — в этой стране растет «серый» рынок, увеличиваются продажи зарубежных дистрибьюторов. Именно это и произошло в России в 2004 г.

Естественно, отразился на России и кризис на мировом рынке ЖК-мониторов, тем более что основные их производители — это азиатские компании, которые, как правило, не дают ни price protection, ни защиты партнеров.
Разумеется, не лучшим образом сказалась административная реформа, которая на полгода заморозила закупки, а потом привела к такой кутерьме, что, может быть, лучше бы и не было лавины спроса в последнем месяце».

«Джентльменский набор» услуг дистрибьюторов для дилеров — стоит ли делать ставку на дополнительные услуги? Что на деле наиболее востребовано дилерами?

Юрий Ходос, управляющий партнер компании Verysell Distribution

«Джентльменский набор» — это цены пониже, все в кредит, и тогда будет абсолютная лояльность. Ничего нового здесь нет: так было и десять лет назад, и пять лет, и в прошлом году. Промежуточный вариант — частичная предоплата, а потом долгая и нудная отдача денег за весь полученный товар. Это стандартные пожелания большинства партнеров.

В прошлом году в нашей компании прочувствовали, что очень важны прозрачность технологии нашей работы и четкость выполнения заказов. Отсутствие этого приводит к определенному недовольству дилеров, которые начинают искать «другие пути», даже если ценовые и кредитные условия их удовлетворяют.

В порядке самокритики должен признать, что в последнее время я не раз слышал от партнеров примерно такие слова: «Все хорошо, нас все устраивает в наших взаимоотношениях, но очень часто мы воспринимаем вас как некий «черный ящик»: что происходит с заказом, каков его статус — информацию получить трудно. Остается только ждать». Это вынуждает их общаться с нами не ради бизнеса, а лишь ради получения необходимой информации. Увидеть через Интернет движение заказанного у нас товара дилеры пока не могут. В этом мы отстаем... Но в текущем году мы внедряем новую ИС и надеемся исправить это положение.

Мы не скрываем наши принципы ведения бизнеса, нашу торговую политику, но, видимо, и недостаточно ее разъясняем — так, чтобы это доходило до всего канала. Это проблема коммуникаций с партнерами.

Еще одно. На мой взгляд, в любом сегменте рынка партнеров можно разделить на три уровня: элитные, средние и мелкие (делающие не более 10—20 тыс. долл. в месяц). В последнее время мы в Verysell Distribution почувствовали: «средним» партнерам хочется все делать быстрее, и это понятно. Но такое стремление идет в ущерб соблюдению общепринятых правил и законов, регулирующих взаимоотношения хозяйствующих субъектов РФ. Мы на это не идем. В то же время мы стараемся, насколько можем, учитывать пожелания партнеров, предлагая им свои наработки в схемах взаимодействия для реализации практически любых их заказов».

Можно ли говорить, что в отечественной ИТ-дистрибуции установился «статус кво»? Ждут ли нас в ближайшие пару лет слияния крупных дистрибьюторов, которые могут серьезно изменить соотношение сил?

Максим Сорокин, президент компании OCS, вице-президент по стратегии холдинга НКК

«Статус кво» среди лидеров рынка не установится никогда. Мы не раз видели, как та или иная лидирующая компания, казалась бы, засыпает, а потом снова начинает развиваться. Все, что происходит, нужно рассматривать в динамике. К поглощениям и слияниям могут приводить две базовые причины.

1. Синергия, достигаемая за счет объединения знаний, компетенций и других нематериальных ресурсов (которые, кстати, в последние 20—30 лет в глазах рынка и инвесторов приобретают все большую ценность как составляющая стоимости бизнеса), то есть когда 1+1 существенно больше, чем 2.

Мои точка зрения такова: синергия в дистрибьюторском бизнесе, особенно когда речь идет о крупных компаниях, чрезвычайно проблематична. В холдинге НКК существуют две дистрибьюторские компании, однако их слияния не происходит, потому что мы не видим в нем синергии, хотя и обмениваемся опытом, знаниями и т. д. Сейчас мы считаем, что в случае слияния получили бы что-нибудь вроде 1+1=1,8. Хотя не исключено, что в какой-то момент ситуация изменится. И если уж так обстоит дело для своих двух компаний, всю изнанку которых мы знаем, то тем более мы не видим синергии в отношении внешних компаний.

За последние лет шесть компания OCS как минимум дважды выходила на новые для себя рынки — пассивного сетевого оборудования и комплектующих. Рассматривали возможность приобретения специализированной компании — и отказывались от этого. Одна из причин, которой лично я в последний год придаю наибольшее значение, — это наличие у компаний уникального корпоративного духа. Несовместимость корпоративных культур наверняка приведет к каким-то потерям. А в дистрибьюторском бизнесе, где маржа очень низка, почти на грани прибыльности, возможностей для риска очень мало. Поэтому я не вижу объективных предпосылок для слияния крупных дистрибьюторских компаний. Поглощение мелких компаний — тоже сложное дело, вероятность успеха я оценил бы в 20—30%, но такие сделки возможны.

2. Повышение инвестиционной привлекательности, поскольку чем крупнее компания, тем она более интересна для игроков рынка, для стратегического или венчурного инвестора. Однако при слиянии крупных компаний, скажем, с оборотом более 100 млн. долл., транзакционные издержки и риски потери рентабельности настолько велики, что сводят на нет возможное повышение этой привлекательности. Кроме того, подобным шагам препятствуют межличностные конфликты или предубеждения на уровне лидеров и акционеров компаний. А люди, которые по 10—15 лет в бизнесе, не привыкли оглядываться. В то же время поглощение компаний помельче возможно. Этот путь выбрала, например, группа Verysell».

Еще не так давно существенным резервом роста объемов и прибыльности дистрибуции считались «новые» вендоры, приходящие на российский рынок. Можно ли рассчитывать на этот резерв в ближайшие годы? Являются ли резервом новые продукты у вендоров, уже активно работающих в России?

Евгений Лачков, генеральный директор компании Landata, исполнительный вице-президент НКК

«Подписание соглашения с новым вендором — это возможность расширения бизнеса. Благодаря появлению нового товарного сегмента и привлечению дилеров, не работавших по ранее имевшимся линейкам, увеличивается оборот, расширяется дилерская сеть. Увеличение оборота приносит дополнительную прибыль, особенно если линейка действительно новая, неизбитая, хотя и требует дополнительных вложений.

В 2004 г. практически все дистрибьюторы подписывали новые контракты, кто больше, кто меньше. На мой взгляд, потребность в расширении своего продуктового портфеля естественна и закономерна для современного рынка. Так, Landata в прошлом году подписала четыре дистрибьюторских соглашения. Подобные шаги обусловлены в первую очередь задачами, которые ставит перед собой компания. В то же время на принятие подобных решений оказывают влияние и глобальные факторы.

Начнем с того, что совокупность вендоров на мировом рынке постоянно меняется. Так, при слиянии НР и Compaq дистрибьюторы искали еще одного вендора компьютеров; сейчас в связи c продажей ПК-бизнеса IBM компании Lenovo тоже возникает вопрос: а что дальше? Любопытно, что в таких ситуациях первыми начинают задумываться о возможных последствиях не дистрибьюторы, а системные интеграторы, которые приходят с подобным вопросом к дистрибьюторам.

Далее, процесс консолидации в мировой ИТ-индустрии провоцирует дефицит новых вендоров. А новых восходящих звезд очень мало, и количество привлекательных вендоров, с которыми действительно хочется работать, близится к нулю. Конечно, на рынке еще есть невостребованные ниши, интересные технологические компании, с продукцией которых ты с удовольствием работал бы, но, к сожалению, можно стать дистрибьютором не любого вендора. У некоторых вендоров нет продуманной маркетинговой политики, инфраструктуры продаж, не говоря уже о представительстве в Москве и технической поддержке и сервисе в России. Иначе говоря, дистрибьютор готов работать с новым партнером, а вот вендор — нет. Тем не менее каждый дистрибьютор все же находит возможности для расширения бизнеса.

Новые продукты у уже знакомых вендоров, конечно, тоже резерв для расширения бизнеса, и иногда довольно существенный. Однако это справедливо только при условии, что вендор грамотно выводит свои новинки на ИТ-рынок».

От чего зависит региональная структура спроса на ИТ-продукты? Можно ли повысить объем и прибыльность продаж в регионах путем региональной реструктуризации сбыта?

Дмитрий Москалев, генеральный директор компании MONT

«Региональные рынки развиваются быстрее, чем московский, и понятно, почему — они изначально менее развиты. Их доля в дистрибьюторском бизнесе увеличивается.

Бизнес в нашей стране очень централизован: денежные потоки идут в основном через Москву, у многих крупных клиентов, работающих в регионах, взять хотя бы «Газпром», штаб-квартира находится в Москве. Дистрибуция в России не трехуровневая (или четырехуровневая, если включать клиентов), как, например, в США, а пятиуровневая: еще один дополнительный уровень — это субдистрибьюторы. Прежде всего это характерно для региональных рынков.

Сильные региональные компании заодно выполняют и функции субдистрибуции для более мелких местных фирм, которым трудно наладить поставки из Москвы или Санкт-Петербурга, в том числе из-за плохих дорог и коммуникаций. Поэтому существование региональных субдистрибьюторов понятно и оправданно. Но есть субдистрибьюторы, работающие в регионах и сидящие в Москве. Продавая им товар, дистрибьютор не знает, куда именно он поступит. Это очень трудно отследить.

В нашей компании продажи в регионы (включая Петербург) составляют примерно 35—40%, хотя, конечно, зависят от вида ПО (мы у себя выделяем по крайней мере четыре вида ПО). Структура спроса в Москве и регионах, естественно, различается. Прежде всего это зависит от того, денежный регион или бедный. Регионы различаются и по «менталитету», по отношению к продукции конкретных вендоров — бывает, одного вендора в городе любят, а другого нет, и это никак не связано с качеством продукции, скорее какие-то исторические нюансы, иногда доходит до смешного...

Мы ведем мониторинг бизнеса по регионам, опираясь и на собственную, и на внешнюю информацию. Если мы приходим к выводу, что некий регион требует нашего особого внимания, то создаем там филиал. Решая этот вопрос, мы прежде всего учитываем два критерия: общий объем продаж в регионе и нашу долю рынка. Если регион «слабый», то второе не имеет значения. Если в «сильном» регионе наша доля низка, значит, нужно активизировать работу. Если же доля высока, то есть имеющиеся партнеры «закрывают» данный регион, то мы его вообще не рассматриваем как отдельный регион».

Многие представительства дистрибьюторов в регионах созданы по «заданию» вендора. Можно ли на их
базе построить эффективно работающие филиалы? Дает ли такая региональная политика ощутимый
коммерческий эффект?

Александр Ямницкий, член совета директоров компании ELKO Group

«Сегодня мы должны быть признательны Intel за то, что она нас отправила «по комсомольской путевке на целину». Это было непросто, достаточно дорого и на первых порах, конечно, неэффективно. Для нас этот шаг был вынужденным: в тот период движение в регионы оказалось в фокусе внимания Intel, а наша страна — в фокусе внимания корпорации. Через некоторое время Россия из этого фокуса выпала, Intel к региональному проекту охладела, но работу мы уже сделали и ощутили эффект.

Нельзя говорить, что мы сами не понимали важность регионального развития, но в тот момент еще не были готовы к экспансии. Придя без особого восторга, постепенно обжились, аборигенами не стали, но пообвыклись.

Сегодня регионы — в фокусе нашего внимания. Самый большой из наших отделов продаж — региональный. Мы присутствуем в Татарстане, Башкирии, на юге России, на Урале и в Сибири (крайняя точка — Красноярск). В представительствах, естественно, работают местные люди. Сотрудники удаленных офисов даже имеют преимущество переди московскими сотрудниками: во-первых, собственный склад под боком, во-вторых, преимущество во времени. Пока москвичи спят, наш сотрудник из Красноярска, где уже почти обед, имея прямой доступ к центральному складу, продает весь дефицит.

В целом за эти годы «региональный проект» оказался вполне коммерческим. Основной идеей Intel было создание региональных складов, что и осуществилось. Теперь на них лежит не только ее продукция.

Если учесть, что филиал — это не только продавцы и склад, но и собственная бухгалтерия, грузчики и так далее, в конечном итоге отдельное юридическое лицо, то это не наш путь, по крайней мере сегодня. Филиал целесообразно создавать лишь в том случае, когда объем продаж в данном регионе очень значителен. Допустим, Питер — огромный рынок, близкий по объему рынку всей Балтии. Поэтому мы там имеем полноценный офис, хотя называть его региональным некорректно — вторая столица, как ни крути. Но, увы, другого подобного региона на карте России я пока не вижу».

Придут ли в ближайшие два—три года в Россию международные дистрибьюторы? Если да, что это изменит на рынке?

Александр Ямницкий, член совета директоров компании ELKO Group

«Этот вопрос актуален уже как минимум лет пять. Пока не пришли. Правильнее сказать: приходили и ушли, ведь попытки были, но не увенчались большими успехами. Впрочем, и сегодня в России есть такие, тот же ESYS. Правда, ведет он себя крайне корректно, и мы его воспринимаем как своего. Очень не хочется пускать кого-либо в свой курятник, но, похоже, нас не спросят. Это вопрос времени. Вполне возможно, он решится скорее, чем нам думается и хочется.

Самый простой и, на мой взгляд, единственный сегодня путь проникновения на наш рынок — приобретение какого-либо российского дистрибьютора.

Я не думаю, что приход крупного международного игрока будет смертелен для аборигенов, ведь сегодня многие российские компании весьма недурно себя чувствуют. Подтверждением может служить наш опыт работы, допустим, в Латвии. Там это уже проходили, и все живы. Основная проблема в борьбе с иностранными «захватчиками» — финансовая. Безусловно, их возможности не сопоставимы с нашими. Они раздают длинные кредиты направо и налево, конкурировать в этом крайне сложно. Но можно, тем паче что в России они себя в этом плане станут вести осторожно, по крайней мере первое время.

Упадет ли прибыль? Особо уже некуда, да и западные ребята не заинтересованы: они сюда идут заработать, а не отметиться. Но временно, на период агиткампании, прибыль упасть может. Кстати, и сегодня есть доморощенные компании, которые так роняют прибыль, что хуже уже не будет. Я думаю, не так страшен черт, как его малюют.
Так что варяги придут, но не исключено, что помучаются и уйдут, или останутся и обрусеют».